Bitches Who Brunch、ブランチ特化レビューサイトがスポーツコミュニティ企業へ売却。「読者の生活時間」を買った買収

何が起きたか

Bitches Who Brunchは、ワシントンD.C.発のブランチ(週末の朝食+ランチ)レビューサイト。2008年にメディア企業CurtCoで出会ったCori Sue Morris氏(当時編集アシスタント)とRebecca Loveridge氏(同マーケティング担当)が2009年に立ち上げ、D.C.・ニューヨーク・シカゴの3都市を拠点に、都市部の20〜30代女性読者へレストランレビュー・ローカルガイド・イベントを届けて月間100万超のアクセスを集めた。2019年3月、このメディアは意外な相手に売却される。社会人スポーツリーグを運営するVolo Sports。メディア企業でも飲食企業でもない買い手が、6桁ドル(数千万円規模)・年商の7倍という値をつけた。

売却時点の数字

「生活時間の隣」を買うという発想

Volo Sportsの事業は、都市部の若い社会人が週末にキックボールやサッカーを楽しむリーグ運営だ。その参加者と、ブランチメディアの読者は、年齢・地域・可処分所得・週末の過ごし方までほぼ同じ人々である。週末の午前(スポーツ)と昼(ブランチ)という生活時間の隣接に注目し、リーグ後の打ち上げ先・提携レストラン網・広告面としてメディアを買った。買収の論理を一般化すればこうなる。買い手が買っているのは「コンテンツ」ではなく「特定の人々への定期的な接触」であり、それを欲しがるのはコンテンツの同業者だけではない。

9年・3都市・パートタイム15人という運営

数字の並びから運営の形も読み取れる。ブランチレビューは鮮度が命のローカルコンテンツで、D.C.で作った編集フォーマット(レビュー+ローカルガイド+イベント)をニューヨーク、シカゴへ横展開するには、都市ごとに現地で食べて書く人手が要る。共同創業者2人+パートタイム15人という分散型の体制は、この「都市複製モデル」の帰結である。またInstagramの4.5万フォロワーは月間100万アクセスに比べれば小さいが、料理写真と相性のよいジャンル特性上、広告パートナーやイベント集客に直結する営業資産として機能していたとみられる。収益源に最初からイベントが含まれていたことは、後にイベント企業であるVoloとの統合適合性を高める伏線にもなった。

「年商の7倍」を分解する

この案件の値付けは二重に読める。まず絶対額。月間100万アクセスを9年かけて築いたメディアの売却額が6桁ドル(仮に中位の$500Kなら約7,500万円)にとどまったことは、トラフィックの割に収益化が弱かったことを示唆する。広告とイベントを柱にパートタイム15人が支える労働集約型の収益構造は、アクセス規模ほどには利益を生んでいなかったとみられる。

次に倍率。年商の7倍という数字は、収益ベースで値付けされるコンテンツメディアの相場からは説明がつかない。Volo Sportsは過去の売上ではなく、「自社のリーグ参加者と同一の読者層への接触権」に戦略的な価格をつけた。つまり収益力の弱いメディアでも、読者層と買い手の事業が噛み合えば、財務数字の外側で評価が決まる。売却プロセスも仲介業者を通したオークションではなく、創業者いわく「ネットワーク経由のソフトな売り込みと告知」で成立している。なお「6桁ドル」は$100K〜$999Kの幅を意味し、それ以上の内訳は公開されていない。読者層が明確なメディアは、値付けの根拠も買い手の探し方も、収益メディアとは別のゲームになる。

買い手の論理はコロナで崩れた

後日談は、この買収モデルのリスクを教えてくれる。Volo傘下に入ったBitches Who Brunchはボストンへ拡大し、D.C.・シカゴ・ボストンでイベントを展開したが、2020年のパンデミックが「週末に集まってスポーツをし、ブランチを食べる」という買収テーゼの前提そのものを破壊した。事業は大きな打撃を受け、サイトは閉鎖されたとみられる。オフラインの生活時間に根ざしたメディアは、その生活が止まれば一緒に止まる。

一方、創業者2人にとって2019年3月の売却は、結果として完璧なタイミングになった。Morris氏は数カ月のコンサルタント契約を経て離れ、マーケティング会社Citrus Mediaを創業して同年に売却、その後は別事業(Retreat)を運営している。Loveridge氏は大手コミュニケーション会社Ketchumの幹部に転じた。譲渡からわずか1年で、売り手と買い手の明暗は分かれた。

再現の条件と限界

一般化できるのは、買い手探索の問いの立て方である。メディアの売却先探しは「同ジャンルのメディア企業リスト」から始めがちだが、この事例が示す問いは「うちの読者の財布と時間を、他に誰が欲しがっているか」。読者が使う商品のメーカー、読者が集まる場所の運営者、読者を採用したい企業。コンテンツと無関係の隣人が、同業より高い倍率をつけることがある。Rustic Wedding Chicをドレス小売のDavid’s Bridalが買ったのも、The Tiltを印刷のLuluが買ったのも同じ構造で、メディアの買い手市場は「メディア業界」よりずっと広い。

ただし前提が2つある。第一に、読者層の解像度。「3都市の20〜30代女性、週末外食層」という具体性があったからこそ、スポーツリーグ運営者との重なりが見えた。読者像が曖昧なメディアには戦略的買い手は現れない。第二に、この型の評価額は買い手の事業計画に依存するため、外生ショックに弱い。年商7倍の値がついた事業が1年後に機能停止した事実は、戦略的プレミアムの脆さの実測例でもある。日本の地域メディア・ローカル情報サイトにとっても、隣接業種への売却という発想は輸入可能だが、オフライン依存度が高いほど同じ脆さを抱え込むことになる。

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