3年做到MRR 7.8万加元。DropCommerce为何放弃广告、押注Shopify应用商店

金额原则上以加元计价(按1加元=110日元换算)。正文中部分”$“沿用AMA原文的美元标注,遇此情况会明确标注币种。

三年间发生了什么

DropCommerce是一款面向Shopify店铺的代发货(dropshipping)应用。它的特点集中在一点差异化上:不接海外(主要是中国)的廉价商品,而是对接美国本土的优质供应商。

创始人Patrick Kelly于2018年与联合创始人两人共同创立公司,截至2021年12月AMA问答时,MRR已达7.8万加元(约858万日元/月,按年计算约1.03亿日元),团队达10人(其中全职8人)。全程未接受外部融资,完全自筹资金。

这个案例值得验证的是增长的主因。结论是:既不是付费广告也不是销售,而是Shopify应用商店的自然流量。

收入与团队的演变

从2019年8月的3000美元到2020年5月的4.6万美元,短短9个月增长了约15倍。这背后确实叠加了疫情期间电商需求的爆发,这是讲述这个案例时无法绕开的前提条件。

在”做产品之前”就完成了验证

2018年7月,产品上线前,Kelly做的第一件事是给美国品牌发邮件。也就是说,他在写代码之前就先确认了:是否真的存在愿意为代发货批发商品的供应商。

这切中了平台型业务的本质。代发货应用的价值不在于应用本身的功能,而在于供应商的质量和数量。如果供给端聚不起来,再好的UI也没有价值。先验证供给这个顺序,正是从这个结构反推出来的。

而且上线首日就有每天18次安装。这是搭上了应用商店这个既有需求池的结果,并非从零开始拉来的流量。

决定性因素是应用商店的自然流量

Kelly的说法很直接:“Shopify的自然流量就是一切”。

相比之下,付费广告和向Shopify用户名单直接发邮件推销,他明确表示两者的ROI都很差。代发货市场竞争过度饱和,广告单价水涨船高,获客成本(CAC)与月费10~20美元的订阅制根本不划算——这就是问题所在的结构。

那么自然流量是怎么增长起来的?他给出的因素是”提供优质的客户支持”,以及把应用商店评分维持在4~4.6星。这两者并非彼此独立。Shopify应用商店的曝光度高度依赖评分和安装数。支持做得好→评价变好→商店内排名上升→安装量增加→评价进一步增多。一旦这个循环转起来,获客成本实质上就变成了支持团队的人力成本。

广告费会在与对手的竞价中消耗殆尽,而投入支持的钱则会作为评价这项资产不断累积。花同样的钱,有的会流走,有的会沉淀下来——这正是这个案例的核心机制。

保留低价方案的定价设计

定价采用免费增值的阶梯制:免费方案(最多3家供应商,不支持订单处理)、月费10美元方案,以及可接入更多供应商的月费20美元方案。而收入的约三分之一来自低价方案。

如果单纯追求MRR最大化,常规做法是集中主推高单价方案,但DropCommerce保留了低价方案。开始做代发货的人,大多是月流水还没起来的个人。先用10美元把他们接住,其中一部分成功者会升级到高级方案。免费和10美元方案既是收入来源,同时也是支撑评价数和商店排名的用户基数。

没起作用的地方

AMA中被否定的做法很具体。一是付费广告,市场饱和导致获客成本与LTV不匹配。二是向Shopify用户名单直接发邮件推销,同样没有效果。

结构性风险依然存在。几乎全部收入都依赖Shopify应用商店这一单一渠道。商店算法的变化、审核政策的调整、Shopify自己把该功能内置化，每一项都是不可控因素。此外,2020年的高速增长中包含了疫情带来的整体电商顺风。

关于竞争,Kelly说:“只要市场足够大、增长足够快,有竞争对手就不该成为气馁的理由”。事实上,在这次AMA的大约半年前,他本人已经退后一步,开始投入新的业务,DropCommerce已经成长为一个即使创始人离开一线也能正常运转的组织。

技术层面也有信息披露:前端用React,后端用Django REST Framework和Python,托管用Heroku和Amazon RDS,即便规模扩大后每月成本也仅约1000美元。相对于MRR 7.8万加元的规模,基础设施成本极轻。

可复制的条件与局限

容易复制的是把平台自带的应用商店作为主战场这一判断。Shopify、WordPress、Notion、Slack，这些平台都聚集着既有用户需求,评价和评分直接决定曝光度。对于买不起广告的个人和小团队来说,这是少数能把支持质量转化为流量的地方。

另一点是优先验证供给端这一顺序。在平台型业务中,供给的确保往往比需求更难。

难以复制的因素有三个。2020年疫情这一外部因素排在最前面，从1.2万美元到4.6万美元在3个月内实现的增长,无法仅用平时的执行力来解释。加拿大的制度环境紧随其后,靠招聘补贴减轻了早期的人力成本。还有”美国本土供应商”这一定位,是针对当时以中国廉价代发货为主导的市场所做的差异化,能否在如今的市场原样成立,并不确定。

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