1万名工程师、订阅月流水150万日元。Moonlight在新冠疫情中选择"卖掉"而非"融资"

(本文中的美元金额均按1美元=150日元换算附上参考日元数字)

自己想要一边在世界各地移动一边工作——仅凭这一个动机做出来的交易平台,3年后被收购。Emma Lawler和Philip Thomas于2017年创立的Moonlight,是一个连接想远程工作的软件工程师与需要开发力量的企业的平台。截至2020年,注册工程师约1万人,使用企业达数千家,订阅收入为月$10,000(约150万日元),经平台流向开发者的金额为月$55,000(约825万日元)。就在此时新冠疫情来袭,两人没有选择追加融资,而是选择了出售。

三年间的推移

为解决自己的问题而搭建的市场

创业的动机不是市场调研,而是自己的生活设计。“很多人搬去了奥斯汀这样更’贴近生活’的地方。我们也想那样,但又不想放弃接触高质量工作的机会”,Lawler解释道。需要一套能边迁移边持续获得好工作的机制——把这套机制做成可以卖给别人的产品,就是Moonlight。

供给端的获取方式颇具特色。两人瞄准了硅谷以外的城市。“我们选择那些已经有软件开发和创业社区、但还未被视为科技重镇的城市”。这些地方本已存在优秀的工程师,但他们缺少接触高质量远程职位的渠道。他们赌的正是这种”需求集中在旧金山、供给分散在其他城市”的错位。

而且手段极为朴实。两人在每次迁居的城市每周举办面向科技从业者的Meetup,并发行邮件通讯。“远程工作的一大问题就是社区的缺失。这看起来像是在浪费钱,但做那些不能规模化的事,人们真的会记住”。不靠广告购买注册用户,而是亲自住在当地、露面结识。每3个月一次的迁居,既是玩乐,也是营销活动。

收入模式的转变及其代价

Moonlight最初对企业方收取支付金额的10〜15%作为手续费。后来切换为固定订阅制,不再从时薪中抽成。被收购时的结构是:自身留存月$10,000,流向开发者的为月$55,000。

这一转变改变了平台的性质。手续费模式下,流通额的增长会直接体现为收入;而固定制下,只要企业数量不增加,收入就不会增长。另一方面,企业用得越多越划算,大客户就越不容易流失。假设按旧有的10〜15%对$55,000的流通额收费,则为月$5,500〜8,250，也就是说切换后拿到的份额反而更大,不过这个数字也依赖于”常用企业都在付固定费”这一前提。可以理解为把增长空间从手续费的无上限,转移到了企业数量的累积上。

决定性的一刻是2020年3月

轨迹发生转变的瞬间可以明确指出，新冠疫情的到来。“那是一个融资的奇怪时期”,Lawler回忆道。他们只剩两个选项:进行下一轮融资,或者寻找退出。与投资人商议后,选择了后者。判断的基准并非只是自己的回报。她本人表示,优先事项是在这个不确定的时期,不让平台上的成员失去获取工作的渠道。

买家是代码审查服务PullRequest,交易由投资人牵线开始。PullRequest创始人Lyal Avery看重的是Moonlight1万名开发者的网络，既可作为修复代码错误的人力资源,也可作为训练机器学习的资产。这不是单纯以交易平台自身收入定价,而是作为可以直接注入买方主业的供给网络来估值。对价是现金与股票的组合,金额未披露。

谈判进展顺利的原因

Lawler本人提到的因素相当直白。“有真实的收入,能准确看清发生了什么,所有数据都整理得井井有条”。能把订阅收入的$10,000和过账金额$55,000分开说明(也就是没有把自身收入与流通额混为一谈的财务处理方式)直接降低了说明成本。少人数交易平台夸大数字的办法有很多,但他们没有那样做。

还有两个条件值得一提。其一,Lawler曾作为FitStar(后被FitBit收购)的早期员工,从内部见证过出售流程。了解收购如何进行的卖家,不容易被对方的节奏牵着走。其二是投资人的存在，他们既是商讨”融资还是退出”的对象,本身也是引荐买家的渠道。如果是纯自筹资金(bootstrapped)的事业,这两个角色都得自己一人补齐。

无法轻描淡写带过的部分

收购之后,两人作为员工留任了一段时间。Lawler对这段时期的评价并不算正面。“从创始人变成别人公司的员工真的很奇怪。花了3年打造这份事业,拥有完全的自主权,结果又变回有上司、要在意别人设定的里程碑的状态”。关于两人既是恋人又是联合创始人这一点,她也表示:“如果问我会不会再来一次,大概不会。一次性承担的东西太多了”(不过两人的关系本身仍在持续)。

事业条件方面也需要保留。出售金额未公开,而且对价中包含股票,实际到手金额取决于买方后续的表现。出售的导火索并非增长,而是资金环境的恶化;月$10,000的订阅收入,对于一个运营了3年的交易平台来说规模不算大。与其说这是”高价套现离场的案例”,不如说是”外部环境闭合时,收入与数据的完整性为其保留了选项”的案例,这样理解更接近实际情况。

可以移植的部分,不能移植的部分

容易复制的,首先是数字的整理方式。把自身收入与流通额分开记录,做到无论何时给谁看都能说清楚。即便没有出售计划,这种做法在融资可行性因外部因素骤变的局面下也同样有效。其次是供给端的获取方式，找到需求集中之处与供给沉睡之处的错位,然后亲身进入其中。在这个案例中,不能规模化手段的价值,以1万名注册者的形式被收回。

难以复制的条件同样清晰。湾区人脉让第一轮融资得以实现(本人也承认”第一次融资真的很难”),有收购经验的投资人发挥了引荐渠道的作用,以及Lawler本人过去有出售经验。此外,疫情这一外部冲击起到了”现在就决定”这种截止期限的作用,这一点更是无法刻意制造的。她的话最终落在这样一句:“推动事业前进的唯一方法,就是不断把一只脚迈到另一只脚前面。没有别人会替你做这件事。”

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