월 매출 1,200만 엔·이익 200만 엔의 D2C — 결정타는 "전 상품 15% 인상"이었다

물품 판매 사업자가 한 달치 손익을 통째로 공개했다

EC 사업자가 월 매출을 공개하는 사례는 많지만, 매출총이익·광고비·인건비·이익까지 나란히 공개하는 사례는 드물다. 차차 씨(구마모토 출신, 고졸로 상경, 집필 시점 32세)가 note에서 공개한 것은, 자사 D2C 브랜드의 한 달치 손익이 그대로 읽히는 숫자였다. 법인은 5기 차, 자사 브랜드 운영은 약 3년째다.

공개된 한 달의 손익

매출총이익률 50%, 영업이익률은 약 17%. 광고비가 매출총이익의 절반을 잡아먹는 구조로, 매출총이익 600만 엔 중 300만 엔을 재투자로 돌리는 형태다.

판매 채널별 내역은 다음과 같다.

체제는 본인+파트타임 2명+업무위탁 SNS 담당 2명에 스팟 외주를 더한 5명 규모다. 재고는 약 1,000만 엔(4~5개월분)을 보유하고 있으며, 공고·신용금고에서 받은 2,000만 엔 융자와 자기자본으로 이를 굴리고 있다. 월 매출 1,200만 엔이라는 숫자는, 외부 자본이 아니라 차입과 재고 회전으로 뒷받침된 숫자라는 점은 짚어두고 싶다.

여기에 이르기까지 접은 6개의 물품 판매

자사 브랜드는 첫 시도가 아니며, 본인이 열거하는 것은 연속된 철수다.

27세에 부업 전매를 시작했다는 기술과 집필 시점 32세라는 나이를 감안하면, 각 단계의 기간을 단순히 합산하면 5년을 넘는다. 여러 개를 병행하던 시기가 있었다고 보는 것이 자연스럽다. 어쨌든 철수 이유가 “돈이 안 된다”가 아니라 “지속되지 않는다”에 치우쳐 있는 것이 이 사람의 판단 기준이다. 월 매출 200만 엔 상태를 두 번이나 만들었으면서도, 둘 다 스스로 내려왔다.

자사 브랜드 3년의 구성

시작 순서는, 시장 조사→콘셉트 설계→X에서 개발 과정 발신과 선물 이벤트→Amazon 런칭(SNS 사전 시책으로 베스트셀러 획득)→Instagram 시작(팔로워 1,000명을 목표로 매일 게시, 광고로 CPF 50~100엔)→Shopify로 자사 EC 구축(무료 테마 Dawn을 직접 커스텀)→Meta 광고(일 예산 3.5만 엔)와 Google 광고(일 예산 1.7만 엔) 운용 개시, 라는 흐름이다.

시장 선정에서는 9가지 기준을 들고 있는데, 상위에 놓인 것은 시장 규모(월 매출 1,000만 엔을 상상할 수 있는 수요가 있는가), 마케팅 난이도(니치 쪽이 싸우기 쉽다), 브랜드 확장성, 수익성(최소 매출총이익 50%, 단가 5,000엔 이상)이다. “매출총이익 50% 이상”이라는 조건은 후술하는 가격 인상의 효과와 직결된다.

흐름이 바뀐 것은, 가격표를 다시 쓴 달

궤도가 바뀐 순간으로 본인이 꼽는 것은 전 상품을 15% 인상한 달이다. 매출이 떨어질 것을 우려하며 실시했지만, 결과는 매출 거의 횡보·이익 2배(월 이익 100만 엔 초과)였다.

왜 이것이 효과가 있는지는 산수로 확인할 수 있다. 가령 월 매출 1,000만 엔·매출총이익률 50%·고정비와 광고비로 400만 엔이 드는 상태(이익 100만 엔)를 놓아보자. 여기서 판매 수량이 그대로인 채 15% 인상하면, 매출 1,150만 엔에 대해 원가는 500만 엔 그대로 유지되므로 매출총이익은 650만 엔, 이익은 250만 엔이 된다(편집부 시산). 인상분은 원가를 거치지 않고 그대로 영업이익으로 떨어지므로, 매출총이익률 50%·이익률 10% 정도의 사업에서는 “15% 인상=이익 2배 전후”가 구조적으로 일어날 수 있다. 반대로 말하면 이 방법의 파괴력은 수량이 떨어지지 않았다는 것에 전적으로 달려 있다.

왜 수량이 떨어지지 않았는가

가격 인상 하나만으로는 설명이 안 된다. 효과를 낸 것은 그 전 단계에 놓인 두 가지 공정이다.

하나는 무재고에서 유재고로의 전환이다. 납기가 짧아져 CVR이 오르고, 매입 원가가 1,000엔 내려가고, 무재고 셀러들끼리의 가격 인하 경쟁에서 벗어날 수 있었다. 또 하나는 개봉 체험에 대한 원가 투입으로, 포장에 500엔을 들인 데다 개봉 영상을 촬영해 광고 크리에이티브에 실었다. 이로써 CVR이 개선되고, 광고 일 예산을 1만 엔에서 2만 엔으로 올려도 버틸 수 있게 되어, 판매 수가 2배가 됐다.

즉 순서가 거꾸로가 아니다. “가격을 올려서 이익을 낸다”가 아니라 “가격 비교의 링에서 내려온 다음 가격표를 다시 썼다”. 같은 진열대에 늘어선 무재고 셀러와 같은 상품을 팔고 있는 상태에서 15% 인상하면 수량은 떨어진다. 유재고화와 개봉 체험을 통해 비교 대상이 자사 브랜드밖에 없는 상태를 먼저 만든 것이, 가격 인상을 통과시킨 조건이다. 발송·포장을 파트타임 2명에게 외주하고 본인이 매출을 만드는 작업에 집중하는 체제로 옮긴 것도 같은 시기의 판단이다.

효과가 없었던 시책

본인이 실패라고 명시하는 것도 나열되어 있다. 팝업 스토어는 1개밖에 팔리지 않고 끝났고, 오프라인에는 다른 스킬이 필요하다고 총평한다. 기프팅이나 인플루언서 PR은 “겉모습 계열은 미묘”, 자사 제휴 마케팅은 참가자가 거의 모이지 않았고, 일반 대상 앰버서더 프로그램은 통제가 되지 않았다.

한편 적중한 PR 시책은 상품 소개 계정 의뢰로, 질 높은 층에 리치할 수 있었을 뿐 아니라 게시 소재를 2차 이용해 광고 크리에이티브로 전용할 수 있었던 점이 컸다. Instagram 팔로워는 1만 명 미만으로 많지 않지만, PR 게시물은 4,000회에서 180만 회 재생까지 진폭이 있었고, 1만 저장에 도달한 게시물도 있다. 블로그 SEO에서는 월 6,000 오가닉 접속에 도달했다. 광고 면에서는 Meta 광고 80만 엔(CPO 4,000~5,000엔, 실질 3,000엔 미만)과 Google 광고 30만 엔이 중심이며, Amazon 광고의 ACOS와 라쿠텐 RPP의 ROAS는 나쁘다고 명언하고 있다.

재현의 조건과 한계

따라 할 수 있는 것은 순서 쪽이다. 매출총이익률 50% 이상·단가 5,000엔 이상을 시장 선정 조건으로 두는 것, 가격 비교에서 내려오기 위한 재고와 포장에 대한 원가 투입을 먼저 끝내는 것, 그런 다음 가격 인상을 시도하는 것. 이 3가지는 브랜드 규모와 관계없이 검증할 수 있다.

따라 하기 어려운 것은 체력 쪽이다. 월 300만 엔의 광고비, 1,000만 엔어치 재고, 2,000만 엔의 융자 한도는 5기 차 법인이기에 통과된 신용이며, 첫해에 같은 회전을 만들 수는 없다. 게다가 6번의 철수로 쌓은 “어떤 장르가 지속되지 않는가”에 대한 판단은, 글을 읽어서 얻을 수 있는 종류의 지식이 아니다. 본인은 매각 의사가 없다고 명언하고 있으며, 목표는 연 매출 3억 엔·경상이익 6,000만 엔에 두고 있다.

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