51歳会社員、埼玉のサロンを200万円で承継。名古屋から遠隔経営を成立させた条件

数字で見た案件

事業承継プラットフォームTRANBIの成約事例インタビューに掲載された、坂本氏(仮名)の1件目の成約案件である。譲渡額200万円という、いわゆるスモールM&Aのなかでも小さい部類の取引だが、この事例が興味深いのは金額そのものではない。名古屋に住む会社員が、埼玉の店舗を、本業を続けたまま買ったという構造にある。

45歳の問いが、51歳の署名になるまで

坂本氏が将来を考え始めたのは45歳のときだった。「このまま会社員だけでよいか」という問いに対して、40代のあいだは株式投資と不動産投資という金融資産の側で答えを出そうとしている。方針が変わったのは50代に入ってからで、「事業のオーナーになって収益基盤を構築する」という方向へ軸足を移した。投資の対象を、値動きする資産から、自分が手を入れられる事業へ切り替えたことになる。

事業承継をインターネットで検索してTRANBIに行き着き、ハードルの低さと手数料の水準を理由に登録した。ここまでは、よくある入口である。

半年間、見ているだけだった

この事例の転機は、案件そのものではなく、坂本氏自身の行動の側にある。

登録後の半年間、坂本氏は案件を閲覧するだけで、応募に踏み切っていない。理由は「もっと良い案件があるのではないか」という、買い手なら誰もが通る迷いだった。その状態を断ち切ったのが「これを続けていても何も変わらない」という自覚で、そこから1件目として学習塾の案件に応募している。

結果は不成約だった。しかし前後の動きを並べると、この不成約が明確な分水嶺になっている。

半年動かなかった人が、一度の不成約を挟んだ直後に、初メッセージから2ヶ月で名義変更まで到達している。不成約は損失ではなく、交渉の相場観と自分の判断基準を実地で確認するための授業料として機能した。M&A仲介の世界でしばしば言われる「1件目は落ちて学ぶ」という経験則が、そのまま観測されている形である。

なぜ、名古屋から埼玉の店が回るのか

坂本氏はこの案件を、最初から遠隔経営の前提で評価している。名古屋から浦和までは往復で数万円の交通費と半日以上の時間がかかる。つまり「オーナーが現場にいる」という運営設計は最初から採れない。にもかかわらず成立したのは、次の三点が同時に揃っていたからだ。

第一に、すでに黒字で回っていたこと。坂本氏は案件選定の基準として「ある程度黒字で回っている、もしくはトントンであること」を置き、赤字事業は本業に支障が出るとして避けている。副業M&Aでは、赤字の立て直しに必要なのは資金よりも時間であり、その時間こそ会社員が最も持っていない資源だという判断である。

第二に、現場が既存スタッフ2名だけで100%機能していたこと。坂本氏は譲受後、「既存スタッフさんの存在が予想以上に良かった」「当初想定以上に能力が高く、責任感を持って店舗を回してくれている」と評価している。遠隔経営が成立するかどうかは、オーナーの管理能力ではなく、オーナー不在でも回る現場が譲渡時点で存在するかどうかで決まる。

第三に、月額家賃が約12万円と低いこと。固定費の絶対額が小さいということは、下振れしたときの毎月の失血量が小さいということである。坂本氏は「最悪赤字になっても、自分が無理なく補填できる範囲」を基準に置いており、家賃12万円はその範囲に収まっていた。本業の給与という補填原資を持つ会社員にとって、この設計は撤退リスクを実質的に上限つきにする。

三つを一文にまとめると、この案件で買われたのは店舗設備でも顧客リストでもなく、「オーナーが現場にいなくても黒字が続く状態」そのものである。譲渡額200万円は、その状態に対する値付けだったと読める。

前オーナーがやり残していたこと

売り手側は「ある程度早く手放したい」という意向を持ち、最後の時期は忙しさから集客施策に手が回っていなかった。坂本氏はこの空白をそのまま伸びしろとして扱っている。譲受後に着手したのは、6月からのInstagram運用(代行会社に委託)、LINE公式アカウントのメニュー整備、ショップカードによるポイント制度の導入である。

本業がWeb・デザイン関連であることを踏まえると、この打ち手の選択は自然だ。現場のオペレーションはスタッフに任せ、自分は遠隔でも効く集客とリピート導線だけを触る。役割分担が地理的制約と一致している。

想定外は数字ではなく労務だった

一方、坂本氏が「最大の想定外」として挙げたのは売上でも客数でもなく、労務である。社会保険の手続き、役所への書類提出、雇用に関する各種申請——「会社員では人事部が対応する業務が、自分でオーナー化すると発生」する。社労士に委託しているが、専門用語の並んだ書類に最初は戸惑ったといい、「人を雇用することの責任と大変さを実感している」と述べている。

もう一つの警告は資金面だ。「プラットフォーム上の譲渡価格以上に、様々な資金が必要になる」として、現地訪問の交通費(往復数万円)、社労士・税理士への委託料、社会保険の会社負担分を具体例に挙げている。譲渡額200万円という表示価格は、必要資金の全体ではない。人を雇っている店舗を買うということは、価格表に出てこないランニングコストと事務手続きを同時に買うということである。

どこまで真似できるか

再現しやすいのは、判断基準の置き方だ。黒字またはトントンの案件に絞る、最悪の赤字額を自分の補填可能額の内側に収める、現場が自走しているかを譲受前に確認する。いずれも資本力や特殊なスキルを必要としない。閲覧だけの期間を意図的に終わらせ、落ちてもいいから1件応募してみる、という進め方も同様である。

再現しにくい条件も明確にある。まず、補填原資となる本業の給与があること。坂本氏の設計は「本業が無事であること」を暗黙の前提にしており、専業で同じ買い方をすると下振れ時の逃げ場がない。次に、既存スタッフの質は譲受してみるまで確定しない。坂本氏自身が「予想以上」と語っている以上、ここには買い手が制御できない運の成分が含まれている。簡易なデューデリジェンス(過去1年の売上と月額経費のみ)で200万円の判断を下せたのも、金額が小さく、下振れ幅が読めていたからこそである。

坂本氏の目標は、遅くとも60歳までに本業の会社員としての収入と同等の利益を事業から得ることに置かれている(定年は65歳だが、体力面から60歳での退職を希望しているという)。そこへ向けてFC店舗の2店舗目・3店舗目や異業種への投資も視野に入れるが、資金は「本業での収入を得ながら、コツコツ資金を貯め」る方針だ。急がず、本業を降りず、補填可能な範囲で積む。200万円という金額は、その方針の最初の一歩として選ばれた数字である。

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