Deep Research、初期投資$400、単価$700→$6,000。売るものを言い換えた1年

顧客インタビューを代行して議事録を納める仕事は、単価$400〜700(約6万〜10万円)だった。同じ人物が同じ調査能力で、$4,000〜6,000(約60万〜90万円)を請求できるようになった。インドのジャムシェドプル出身、英国を拠点に活動するAbhishek Kumar氏が2023年1月に立ち上げた市場調査代行「Deep Research」の話である。

初期投資は$400。Umsoで作った簡素なウェブサイトの費用だけで、本人は「エージェンシーとして最初の顧客を得るまで、総額$400以上は使っていない」と述べている。Starter Storyのインタビュー時点で平均月商$10,000、最高月は2023年10月の$15,000。年商換算で約$120,000、体制は本人を含めて3名である。

数字で見る立ち上がり

顧客獲得コストが月$150という数字は、この事業の性格をよく表している。広告を使っていない。支払っているのはほぼ自分の時間であり、$150はコミュニティの会費やツール代に相当する。

何をしている事業なのか

提供するのは、スタートアップの顧客調査である。ただし内容は創業後の1年で三段階に変わっている。

第一段階は、顧客インタビューの通話を代行するだけの仕事だった。1案件$400〜700。フリーランスとして約2年、これをやっていた。

第二段階が2023年1月のエージェンシー化で、納品物が「インタビュー結果」から「バイヤーペルソナ、メッセージングガイド、ポジショニング、機能とマーケティングの推奨事項」を含む包括的なレポートに変わった。単価は$4,000〜6,000。

第三段階はインタビューの3ヶ月ほど前で、UI/UXの提案やGTM(市場投入)戦略まで範囲を広げ、$10,000超のパッケージになった。

インタビューする対象も、質問設計も、聞き取る技術も、第一段階から劇的に変わったわけではない。変わったのは、その調査を何に対する答えとして差し出すかである。

転機:納品物ではなく「判断」を売ると決めた瞬間

本人がターニングポイントとして語るのは、リサーチを「サービスの提供」ではなく「事業上の解決策」として捉え直したことだ。before→afterは単価にそのまま出ている。$400〜700から$4,000〜6,000へ、およそ6〜10倍。同じ人物が同じ時間を使って、である。

同時期に、もう一つの決断が重なっている。2023年1月、Kumar氏は勤めていた職を辞めた。外部の顧客がゼロの状態でだ。その状態で踏み切れたのは、フリーランス期からおよそ2年にわたり継続していた最初の顧客、エージェンシー「Ignore No More」のSophia氏との関係があったからである。売上の土台が1社だけあり、その1社が最初の実績と推薦者を兼ねていた。

値上げが通った仕組み

6〜10倍の値上げが顧客に受け入れられた理由は、精神論ではなく買い手側の会計で説明がつく。

比較対象が入れ替わった。 「顧客インタビュー10件の代行」は、フリーランサーの時給と比較される。時給$50の人間が10時間で終わる仕事に$6,000は出ない。一方「ポジショニングとメッセージングをどうするかの結論」は、その決定を誤ったときの損失と比較される。半年間の開発方針や広告予算の向き先が変わる判断であれば、$6,000は小さい。売る対象を工程から結論に移すと、価格の物差しが原価から回避損失に切り替わる。

買い手の意思決定の直前に置かれている。 納品物にペルソナ、メッセージング、ポジショニング、機能とマーケティングの推奨まで含めたということは、顧客が調査結果を受け取ってから自分で考える工程を消したということだ。ここを埋めない調査は、社内で誰かが解釈し直さないと使えず、その分だけ価値が割り引かれる。

流通経路が、すでに買い手が集まっている場所だった。 Kumar氏はTrends(Dru Riley氏)、MicroConf、Indie Worldwide、Ramen Club、Lenny’s Newsletter、On Deckのフェローシップといった有料・選抜制のコミュニティに深く関与した。ここは創業者が同席する場であり、しかも一斉配信の営業メールが嫌われる場である。本人は「小さなコミュニティでは人は話す。以前の顧客から紹介された新規顧客と通話することが日常的にある」「良いコミュニティでは、売り込まなくても金は入ってくる」と語る。年400通以上の個別メール・DMと年50回以上の面談は、この場での関係構築に費やされている。

効かなかったこと、避けたこと

一斉送信型のコールドメールは意図的に採用していない。エージェンシーの成り立ちに反する、というのが理由である。同様に、ウェブサイトは主要な獲得経路になっていない。$400で作ったサイトは信用の担保であって集客装置ではなかった、ということだ。

メディア露出についての本人のコメントも冷めている。「雑誌の特集記事のおかげで、もう$1,000でも多く稼げたということはまだない」。ニュースレター広告は着手が早すぎて効果を測れておらず、ポッドキャストの編集業務は自分がポストプロダクションを好まないと分かって手放している。バーンレートを下げるために一時的にインドへ戻るという判断もしている。

人材については逆の総括だ。「良い人材は金を払う価値がある。プレミアムな人材に金を払うと自分を納得させるまで長くかかったが、彼らはその価値がある」。10年以上の経験を持つリサーチャーとVAを迎え、結果が即座に改善したという。ブートストラップで単価を上げていく事業では、単価の上限は結局のところ納品物の質で決まる、という順序である。

再現できる部分と、できない部分

再現できるのは、売り物の言い換えとその裏付けだ。 工程(インタビュー、集計、資料作成)を売るのをやめ、顧客が下す決定そのものを納品物の終点に置く。そのために納品物へ推奨事項まで含める。これはリサーチに限らず、デザイン、開発、会計、あらゆる受託業務に移植できる考え方であり、資本もいらない。初期投資$400という数字がそれを裏付けている。

再現しにくいのは、辞める前に用意されていた土台のほうだ。 独立時点で、2年間続いていた顧客が1社あった。この1社が売上の下支えと実績の証明と紹介元を同時に担っている。ここが空白のまま同じ値上げを試みると、価格を上げた瞬間に売上がゼロになる期間が生まれる。またKumar氏はコロナ禍にポッドキャストを始め、TikTokで13万人以上のフォロワーを持つなど、コミュニティで顔が知られる下地を先に作っていた。有料コミュニティは入るだけなら誰でも入れるが、そこで「話題にされる側」になるまでの時間は買えない。

そして規模の限界も正直に見ておく必要がある。 3名で月商$10,000は、1人あたり月$3,300ほどの売上である。単価$10,000のパッケージは提供者の稼働時間を大量に消費するため、人を増やさずに伸ばせる幅は狭い。本人が顧客獲得予算を15倍に増やし、ニュースレター広告やポッドキャスト出演、公開コンテンツの発信へ広げると語っているのは、コミュニティ内の口コミという最も効率の良い経路が、規模の面では早晩天井に当たるからだと読める。

あわせて読みたい

• MENTAのランサーズへの売却 — 個人のスキルを取引可能な形にする設計として対照的
• 4ヶ月で開業したキッチンカー — 少ない初期投資で立ち上げ、単価と稼働の関係に向き合った国内例