最初の2年は$50,000〜$100,000の赤字をクレジットカードで埋めた。月商$208,000の人材事業

「浜辺と、アイデアと、大量のクレジットカード債務」。創業時の状況を、David Stepania氏はそう表現している。現在、エンジニア人材のマーケットプレイス「ThirstySprout」の月商は$208,000を超え、年商$2.5M以上。2024年のInc. 5000で247位に入っている。

Indie Hackersに公開されたインタビューから、黒字化までの2年と、その後に効いた条件を追う。

現金がほぼゼロで始めた2年

数字としては小さいが、性質が違う。この赤字は自己資金でも投資家の資金でもなく、個人の与信で作られている。返済義務が創業者個人に紐づくため、事業が畳まれても消えない。2年間無給というのは、その債務を抱えたまま生活費も別に必要だったということでもある。

本メディアには受託事業で月$15,000を稼ぎ、その資金でB2B SaaSを建てている事例のように、別の収入で本体を支える構成が複数ある。ThirstySproutにはその支えがない。ここが読み手の再現可能性を大きく下げる部分である。

1通のコールドメールが変えたもの

転機は2018年、1通のコールドメールがRover.comとの取引につながったことだった。案件規模は6桁ドルで、本人は「急成長中のスタートアップからのリファレンスがすべてを変えた」と述べている。

ここで得たのは売上そのものより実績としての名前である。人材を紹介する事業では、供給側(エンジニア)も需要側(企業)も「誰に使われているか」で判断する。1社の名前が入ることで、その後の営業の前提が変わる。The Real Real、Hopper、Mailchimp(Intuit)といった名前が並ぶようになったのはその後の話だ。

30%と100%の差

料金体系は2つある。

人材のアサイン(スタッフオーグメンテーション)は、エンジニアの単価に対して約30%のマークアップ。Stepania氏は、競合のToptalが約100%のマークアップを取っていると述べている。

直接雇用の紹介は、年収ベースの20%。ここには契約一時金・株式・福利厚生は含まない、と範囲まで明示されている。

現在の売上構成は、この2つがおよそ50対50。そして売上の大半はリピートの紹介から来ている。

30%対100%という差は、単なる価格競争ではない。人材紹介は「同じ人を紹介しても、間に入る側の取り分で企業の負担が倍変わる」構造の商売である。低いマークアップは、初回の導入障壁を下げると同時に、リピートが積み上がったときの累積差になる。取引が続くほど買い手側の得が大きくなる価格設計が、リピート中心の売上構成につながっている、と読むのが自然だろう。

一方で、粗利率は当然低くなる。月商$208,000のうち手元に残る額は公開されていない。マークアップ30%という数字は「売上のうち約23%が自社分」を意味するにすぎず、そこから採用・営業・人件費が引かれる。この事例の月商は、SaaSの月商と同じ物差しでは読めない。

50人超から絞り込んだ

組織は一度膨らんでから縮んでいる。ピーク時は50人超の業務委託を抱えていたが、現在は「チームではなく、領域ごとに単独の責任者を置く」構成に変えた。本人の言葉では「大幅に軽くしたチーム」で、AIを前提とした運用にしている。ツールも50以上から絞り込み、「5つを1割の深さで使うより、1つを9割の深さで使うほうがいい」と述べている。

同時に挙げているのが「手作業で成立を確認していないプロセスを自動化するな」という原則である。縮小は失敗の後始末ではなく、何が必要かが分かったあとの整理として語られている。

効かなくなったチャネル

初期の主力だったコールドメールについて、本人は明確に「いま死につつある」と述べ、数字を出している。

• 送信量: ピーク時は1日数千通
• 開封率: 当初は50%台後半 → 現在は20%台前半
• 返信率: 2〜3%

同じ手段で同じ量を送っても、返ってくる量が半分以下になった、という記録である。前述のRover.comの案件を生んだのもこの手段だが、2018年に効いた手段が2026年には効かないことを、本人が数字付きで認めている。

現在の主力は、プログラマティックSEO、LinkedInでの発信、コミュニティと人間関係、そして自社のニュースレターに移っている。姉妹サービスの給与データ基盤「ChoppingBlock.ai」は登録者4万人超のニュースレターを持ち、これを「オーディエンスのエンジン」と位置づけている。本人の結論は「自分で持っているオーディエンスだけが堀になる」。

購読220万人の求人ニュースレターがIndustry Diveへ売却された事例のように、人材領域では読者リストそのものが資産として評価される。ThirstySproutが人材紹介の隣にメディアを建てているのは、その線を狙った動きだと読める。

掲載事例の中での位置

同じく人を売る事業である年商1.5億円・6人の受託開発KRITと並べると、規模は近く、出口の有無が違う。

再現の条件と限界

持ち帰れるのは、低いマークアップで参入して、リピートで回収するという価格の置き方だ。これは在庫を持たない紹介業だから成立する。同じことを原価率の高い商売でやると、単に体力を削るだけになる。

もうひとつは、チャネルの寿命を数字で見るという姿勢である。開封率50%台後半→20%台前半という推移を把握していたからこそ、次のチャネルへ動けている。多くの事業は、効かなくなったことに気づくのが遅れる。

限界も大きい。この事業は2年間の無給とクレジットカード債務という、**推奨できない資金繰りの上に成立している。**同じことを試みて2年目で力尽きた事例は、そもそも記録として公開されない。ここには生存者バイアスが強く働く。

公開されていない項目も多い。粗利率、実際の稼働エンジニア数、顧客数、リピート率の実数、Rover.com案件の正確な金額、現在の人数。判明しているのは売上・料率・チャネル指標だけで、利益はどの年についても示されていない。年商$5M、$10Mという目標も、現時点では宣言であって実績ではない。